有目标的绩效管理才能大胆普及

孔子说：“人非圣贤，孰能无过，过而能改，善莫大焉。 ”绩效管理之所以能够为企业管理发挥重要作用，增强企业的生命力，关键的一点是“A”——绩效改进，通过绩效管理发现管理或员工的不足，通过绩效沟通并采取相对应的改进措施来弥补和提高，管理上形成闭环，是一个持续改进与不断学习的循环过程。

其实，不仅绩效管理本身是一个 PDCA过程，实施绩效管理也是一个 PDCA的过程。任何事物都是从无到有、从低级到高级逐步发展、成熟起来的，但相当多的企业在导入和实施绩效管理时，都操之过急，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，收罗一大堆绩效指标，不管是不是企业的关键指标，也不管员工能不能达到，反而造成推行绩效管理的阻力。“没有最好，只有更好”，绩效管理也一样，企业首先要结合自身实际，采取多种方式与员工沟通，找出共同认可的企业主要、核心的关键绩效指标，哪怕一年只做1～ 2个指标，然后年底再来看绩效管理执行的情况，在前期实施绩效管理的经验基础上进行调整和完善，以指导以后的绩效管理。不断优化和完善绩效管理的同时，增强员工的适应能力，使企业的绩效管理持之以恒，员工也能更好地理解和执行企业的绩效管理政策，最终使之落到实处。

未真正理解开展绩效管理的深刻含义

很多企业都在还未真正弄明白为什么要开展绩效管理时，就仓促上马，同时又迫于领导的压力，形式上、内容上都要超过其他先进企业。于是，人力资源部门加班加点，弄出一个绩效管理体系，指标包罗万象、富丽堂皇，评价手册厚厚几大本，成为上级单位视察企业时领导汇报的“谈资”，但真正付诸实际并取得良好效果的却不多。产生这类现象的深层次原因有以下两个方面：

一是领导的急功心理严重。绩效管理屡屡在国内外见诸报端，并成为管理大师的口头禅。一时之间，企业开展绩效管理似乎就立刻登上了持续发展的时髦 T型台，看见别的单位开展绩效管理，而自身未开展，感觉自己脸面无光，因此赶快弄出一套绩效管理体系的愿望比较强烈，体系内容倒是其次，装帧一定要漂亮。

二是无人监督绩效管理实施的效果。既然没有人员监督绩效管理的实施效果，当一下常败将军也未尝不可，反正实施前领导已经认可表扬了这个新鲜事物，后面不能继续推行的责任可以归咎于员工思想观念未转变、工作指标发生较大调整等套话，不会真有人去深究这些说法是否正确，再加上管理这个课题定性的内容比定量的多，不好准确评判。

未真正承担绩效管理实施中管理者的责任

绩效考核工作浮于表面，典型表现为：只有在人力资源部组织的时候，各级管理者才会做这个工作，在人力资源部规定的表格上填表打分、划分等级，然后交表存档。之后，就基本上没了下文，即便有，也是闲聊式的议论，考核结果不会真正加以使用，当然员工也基本没有可能知道自己的考核结果，也就不能从考核当中获得有益的帮助。再有，管理者当老好人的思想也还存在，碍于情面，不好、不便考核的情况时有发生，对真正高质量完成工作的员工形成负面影响。久而久之，就会产生“干与不干一个样，干好干坏一个样”的错觉，不能真正发挥绩效管理的作用。

造成这种现象的重要原因是，管理者不认为绩效管理是应该做的工作，被动应付，敷衍了事。所以，解决问题的关键是正确认识绩效管理，真正在绩效管理中承担起相应的责任。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。